Depuis une trentaine d’années, l’Union Européenne mène une politique de soutien au développement des territories de montagne. L’Arc Alpin, à cause de sa conformation géographique, présente une série de points de faiblesse : une population dispersée, une agriculture rendue difficile par les conditions de relief et de climat, des services coûteux à organiser, le départ en ville de la population jeune à cause des problèmes de logement et du manqué de travail, un secteur touristique monofonctionnel qui tend à prévaloir sur toutes les autres activités, un vieillissement de la population qui amène un déclin des savoir-faire traditionnels, un patrimoine naturel et culturel et des paysages aux équilibres fragiles. Le territoire alpin doit ce pendant être vu aussi comme un ensemble de ressources et de potentialités à mettre en valeur. Face aux handicaps de nature diverse, caractéristique de la montagne, nombreuses sont les initiatives locales et régionales pour promouvoir les produits du terroir, pour préserver le patrimoine rural, pour développer de nouvelles entreprises. La qualité de vie qu’offre, malgré le faible niveau de population, ces espaces tant du point de vue social qu’environnemental, explique l’arrivée de nouveaux habitants : retraités, résidents temporaires et travailleurs indépendants travaillant à distance grâce aux nouvelles technologies de communication. Le soutien à ces petites initiatives, la mise en valeur de ressources et de potentialités spécifiques et la reconnaissance du rôle central que sont amenées à jouer les populations montagnardes font aujourd’hui consensus parmi les autorités nationales et européennes qui sont à l’origine des politiques de développement territorial.
Attractivité et compétitivité en montagne
C’est dans cette perspective que, dans le cadre du programme de coopération territoriale Espace Alpin 2007-2013, s’est déroulé le projet CAPACities, auquel ont adhéré des partenaires italiens, français, slovènes, autrichiens et suisses, qui ont réfléchi aux moyens à mettre en oeuvre pour accroître la compétitivité des villes alpines, entendues non comme pôles isolés mais comme parties intégrantes de territoires plus vastes. L’approche choisie par la Région Vallée d’Aoste visait à promouvoir une nouvelle conception de gouvernance du territoire basée sur un processus de participation dont l’objectif est la construction partagée des choix de développement. L’Assessorat du territoire et de l’environnement, représentant la Région dans le partenariat, s’était fixé comme objectif l’expérimentation de nouvelles modalités de planification territoriale dans deux aires pilotes profondément différentes: le territoire (marqué par une urbanisation diffuse) des seize communes de la Plaine d’Aoste à la recherche de projets de développement commun et la Communauté de montagne Walser – Haute Vallée du Lys dont le territoire à vocation touristique s’est transformé en profondeur du point de vue social, économique, environnemental et culturel. L’attente des partenaires du projet CAPACities à l’égard de la Vallée du Lys était de comprendre comment les thèmes de l’agriculture, de l’artisanat, du tourisme et surtout de la culture Walser pouvaient être abordés de façon coordonnée dans la planification territoriale. Pointer sur un accroissement de l’attractivité territoriale dépend de la capacité d’un ensemble d’acteurs publics et privés à imaginer des scénarios partagés du futur de leur territoire par le biais de l’identification d’actions communes de développement. 
Le travail s’est centré au départ sur le recensement des multiples initiatives locales de développement touristique, de promotion de la culture locale et de soutien à l’artisanat. L’implication des élus, des acteurs économiques, des associations et la collaboration active de tous ceux qui se sont laissés entraîner dans le projet a débouché sur la production d’un Guide sur la culture locale, qui répondait à la volonté de presente la signification contemporaine du territoire Walser. Ont émergé des ateliers des orientations pour un plan de développement fondé sur la valorisation touristique des ressources territoriales. Le résultat le plus significatif de ce travail a moins été la définition de nouveaux objectifs de développement – les associations travaillent d’ores et déjà dans cette direction avec un soutien de la Communauté de montagne – que l’accord de tous les participants sur le besoin d’une “Maison du lieu”, autrement dit une cellule opérationnelle qui fédère et coordonne les actions en cours dans les diff érents secteurs (agriculture, artisanat, tourisme, culture) et qui promeuve une nouvelle approche de la planification territoriale.
L’importance de la coordination et de la concertation
La création d’une telle cellule opérative prolonge donc un processus de participation qui s’inspire des méthodes de planification stratégique pratiquées dans des nombreuses villes européennes. Des entretiens avec les associations culturelles, les artisans, les producteurs de produits locaux de qualité, les professionnels du tourisme, les jeunes, les résidents, les élus locaux ont été conduits, des groupes de réflexion thématiques ont été organisés, des tables de travail ont permis de confronter les points de vue et de synthétiser des propositions. Cette intense activité d’animation a permis de renforcer les relations sociales et donc de créer ce que sociologues et économistes, spécialistes du développement local, appellant le « capital social »1. En ayant recours à ce terme, ils font reference à l’expérience des districts industriels du nord-est et du centre de l’Italie, qui sont à l’origine du succès à l’échelle mondiale du « made in Italy ». Ces districts, nés dans les années 1980, se présentent comme des regroupements, à l’échelle d’une vallée ou d’un ensemble de communes, des petites et moyennes entreprises, qui se spécialisent dans un créneau particulier de production (habillement, design, chaussures, materiel de sports, petite mécanique…). Leur succès dépend en large part de l’accumulation préalable de savoir-faire artisanaux et commerciaux et de relations de confiance au sein des communautés locales, les districts bénéficiant ainsi d’un capital social produit de manière spontanée2. Aujourd’hui une volonté existe de transposer le modèle des districts à d’autres secteurs d’activité que l’industrie, tant et si bien que l’on parle de district rural pour caractériser le regroupement d’acteurs agro-alimentaires autour de la valorisation des produits du terroir et de la création d’activités complémentaires d’accueil touristique, et que l’on appelle de ses voeux la constitution de districts touristiques pour faire face à la crise d’un secteur qui est confronté en même temps à une concurrence internationale accrue et aux eff ets du réchauffement climatique. Ces nouvelles formes de district bénéficient à la difference des districts industriels d’un soutien constant des autorités régionales et européennes.
Du district industriel au district touristique
Les districts touristiques ne peuvent bénéficier d’un capital social préexistant lié au maintien d’une vie communautaire. Dans les vallées de montagne, les structures familiales ont en effet profondément évolué avec l’adoption de modèles en provenance de la société globale. L’intervention des collectivités publiques et le recours à des méthodes de concertation et de participation s’expliquent par la nécessité de créer un nouveau capital social. Les zones touristiques, au premier rang desquelles les stations de sports d’hiver, se sont développées sur la base de la création d’équipements sportifs censés répondre à la demande homogène d’une clientèle de masse. Aujourd’hui, cette demande se diversifie, la qualité de l’accueil, la disponibilité de produits de qualité, la richesse du patrimoine culturel et des paysages constituent autant d’atouts pour assurer une reconversion d’une activité monofonctionnelle basée sur l’existence d’une seule saison touristique dans l’année. L’attractivité de la montagne ne dépend donc plus des performances du seul secteur touristique mais de la capacité des acteurs locaux à valoriser l’ensemble des resources territoriales et à créer des synergies entre les différentes activités humaines présentes sur le territoire. L’enjeu est de passer de la station de sport d’hiver au district touristique. Le district touristique est un système local, doté d’une certaine homogénéité, qui dépasse le plus souvent le territoire administratif d’une seule commune et qui est en mesure de proposer une off re intégrée de biens culturels et d’attractions touristiques, une offre qui comprend aussi les produits typiques de l’agriculture et de l’artisanat. Il s’appuie sur la réunion d’entreprises touristiques qui, en association avec les associations culturelles, les agriculteurs et les artisans et avec le soutien des collectivités publiques, sont en mesure de faire émerger des projets et des initiatives qui font système et acceptent que le rôle de développement et de promotion du territoire soit pris en charge par une cellule opérationnelle commune. La Région Sicile a ainsi reconnu en 2005 les districts touristiques en introduisant dans sa législation, une réglementation dont l’objectif principal est de favoriser la naissance de systèmes touristiques en partant du bas et de proposer un fi nancement de projets d’ensemble de manière à éviter les subventions ponctuelles dites « a pioggia ».
Le territoire Walser : un district touristique en puissance ?
Un élément d’importance pour passer de l’existence de réseaux d’acteurs à la création d’un véritable district touristique est la capacité à organiser une cellule opérationnelle (appelée parfois « organe de gouvernement ») qui détienne les compétences et les pouvoirs nécessaires au développement d’une régie du système et qui soit perçue comme légitime par l’ensemble des acteurs locaux. Cet organe de gouvernement peut émerger du bas quand le système lui-même est en mesure de le générer ou au contraire être suscité du haut quand l’acteur régional prend l’initiative de faire émerger le système. Son rôle est de promouvoir une action managériale autour d’une série d’objectifs :
• développer un sens d’appartenance et favoriser la confi ance réciproque;
• créer une image unitaire;
• lancer des projets concertés;
• améliorer l’homogénéité de l’offre;
• protéger et mettre en valeur les resources naturelles et culturelles;
• améliorer la professionnalité des acteurs locaux;
• organiser des occasions de rencontre entre demande et offre;
• donner de l’importance à la commercialisation.
L’idée d’une « Maison du lieu » au sein de la Communauté Walser ne pourrait-elle pas être l’expression au niveau local de l’exigence de faire système, une exigence dont on débat tant au niveau international ? Les territoires de cette communauté de montagne, grâce à leurs particularités, ne pourraient-ils pas se valoriser par le biais de la création d’un district touristique qui se construise autour de la culture Walser?
Notes:
1 Bagnasco A., Courlet C., Novarina G., Sociétés urbane et nouvelle économie, Paris, L’Harmattan, coll. « La Librairie des humanités », 2010.
2 Becattini G., Ritorno al territorio, Bologna, Il Mulino, 2009.